（二）对组织管理现状的认识

1、组织文化

组织文化是组织一切活动（行为）的准则。组织的言行、组织的产品，乃至组织的一切都是组织文化的体现及结果。组织是否需要导入9000标准，如何导入9000标准也是由组织文化决定的。

组织文化是所有者文化，组织文化的核心是价值观。国有组织的组织文化反映了领导班子，尤其是第一把手的价值观；而私有组织的组织文化则反映了董事会，尤其是控股老板的价值观。标准中组织的最高管理者（最高决策者）实际上就是组织的所有者。

组织管理是所有者推动的，私有组织的所有者当然是老板，或者控股的董事，或者董事长，因为他们具有组织运营的绝对决策权和责任；国有组织的所有者应该是领导班子的第一把手，因为第一把手也具有组织运营绝对的决策权和责任。

2、组织存在的目的

建立组织目的是为了追求利益，利益包含精神利益和物质利益，顾客满意、员工满意、品牌、承担社会责任、感恩社会等等是精神利益，而销售收入、利润等是物质利益。每一个组织、在发展过程不同的阶段所追求的利益中精神利益与物质利益的权重比例是不同的，精神利益与物质利益的权重比例是由组织的价值观念决定的。一般来讲，低层次的组织偏重物质利益，层次高的组织偏重精神利益。每个组织都有自己合适的权重比例，即便是赚钱第一，只要是守法诚信，取之有道，那也是天经地义的。

我在2017年春节在微信里发了新年贺词：“当中国的绝大部分企业（老板）都能意识到质量跟赚钱一样重要，甚至质量比TMD赚钱还重要，中国的产品质量才会真正地提高！”，当然这只是一种调侃。

从利益角度来看组织文化，愿景是组织的长远或者**利益，使命是追求利益的方式，而价值观则是取舍利益的准则。

3、组织导入标准的目的

一是搞好管理，二是获得认证。

要搞好管理，组织就要做到“按照GB/T19001标准的要求，建立、实施、保持和持续改进质量管理体系”，而且还要“确保质量管理体系要求融入组织的业务过程”，最简单的就是做到“用组织适宜的方法去满足标准的要求”即可。

“适宜的方法”，就是组织为了应对和满足标准要求所采取的方法与组织的价值观念、愿景、战略、能力、资源等要素是相一致的，符合组织实际的运营情况，并可接受、可操作。

组织管理是个性化的，组织导入9000标准，就是应该“用自己适宜的方法去满足标准的要求”。

“满足标准要求”，那先要学习、研究、理解、精通标准要求。如果连要求都没有搞清楚，又如何去满足要求呢。运行质量管理体系是“全员积极参与”的行为，那至少各级领导和骨干应该懂标准吧，可是现在的获证组织里又有多少人在认认真真地研究标准，懂标准。

9000标准只不过是一种管理工具，运用9000标准的组织应该是9000标准的主人，可以像玩转螺丝刀、扳手一样地玩转9000标准，而不是9000标准的奴隶，被9000标准牵着鼻子走。可是9000标准进入中国三十余年了，中国到底形成了多少9000标准的主人？这是为什么？答案只有一个，组织没有按照9000标准要求来搞好管理的真正需求，大部分组织只需要“证书”，有了“证书”才有订单，有了订单才能够达成营业额和利润两大目标，这就是顾客驱动。我经常问老板，如果不按照9000标准要求做好管理，你的公司过几个月就会破产，那你怎么来对待9000标准？老板肯定回答，那我拼了老命也要把9000标准做好。

其实很多组织只是需要一份认证证书，客观地说顾客推动组织管理也很好，很多组织都是通过客户验厂、查厂、审核等来改进自己的管理，让顾客信任，获得顾客订单。但让顾客推动毕竟被动。

刘鹤副总理在2018年度中国民营企业500强峰会上说过：“民营经济在整个经济体系中具有重要的地位，贡献了50%以上的税收、60%以上的GDP、70%以上的技术创新、80%以上的城镇劳动就业、90%以上的新增就业和企业数量。”

民营组织是中国组织的半边天，认证机构发给民营组织认证证书的份数估计已经大大超过发给国有组织的认证证书份数。但大多数民营组织年纪都不大，寿命都不长，层次都较低，别看他们的愿景、战略、方针说得天花乱坠，最后可以落地的目标无非是销售额和利润两条。因为他们目前考虑的是如何生存，而且都是用扩张，用做大做强来获得生存。这些组织当下真的没有要导入9000标准，搞好管理的需求。

我是具有50430资质的审核员，接触过大量的施工组织，很多施工组织导入9000标准的目的就是获得认证证书，因为认证证书对于组织招标会起到加分的作用，招投标竞争非常激烈，加那点分对获得施工合同有时候能够起到决定性的作用。

（三）对认证、审核的认识

1、对认证的认识

任何一个认证机构都会在自己颁发的《质量管理体系认证证书》上描述“质量管理体系符合GB/T19001-XXXX标准”。

什么叫“符合”？这种“符合”到底是有意识的？还是无意识的？

有意识的符合应该是申请认证的组织明确了导入和运行9000标准的目的，理解和掌握了9000标准的要求，用组织自身适宜的方法去满足这些要求，建立并运行组织个性化的质量管理体系，将9000标准要求融入到自己的业务过程中去，不断地评估满足要求的程度，不断地寻找改进的机会并加以改进，以持续达成质量方针和目标。为了确保质量管理体系的适宜性、充分性、有效性，组织还会持续地评估质量方针与组织愿景、战略的一致性，作必要的调整。

而无意识的符合就是申请认证的组织根本没有很好地了解和理解9000标准要求，但客观上也基本符合了9000标准要求。

因为任何一个正常存在（产品做得出来，卖得出去。赚回来的钱除了交税、发工资、付贷款利息等等所有的正常开销之外，还略有积余。）的组织，都存在一个事实上的管理体系。这个管理体系虽然有各种缺陷，可能不完善、不系统、没有文件化等等，但是这个管理体系一定有效，否则组织就不可能正常存在。而且这个管理体系完全是组织原创的，绝对个性化的。这个管理体系中一定包含着质量管理方面的内容，这些内容称之为组织的实际的、个性化的质量管理体系也未尝不可。

“9000标准要求是全世界最低（最起码）的质量管理体系要求”。如果以质量管理体系完全满足9000标准要求为满分的话，那么组织这个实际的、个性化的质量管理体系得个及格应该是毫无疑问的。事实上认证机构的一次审核（认证）通过率都是非常非常高的，也说明了这个结论是符合实际的。

我从2000年当审核员开始，从来没有人要我到现场评估一下接受审核组织对标准（审核准则）的掌握程度。这么多年的审核都是以无意识的满足来代替有意识的满足的。

自愿性认证的主体是组织，強制性认证的主体是政府，认证机构只是为组织和政府提供认证服务的机构。要想搞好认证，必须去抓主体，要抓主体，必须了解主体真正的需求。

2、对审核的认识

审核的目的是围绕着审核准则获取客观证据，以评价审核对象满足审核准则的程度。

“满足要求”是个很难捉摸的概念。满足要求首先要识别有没有满足要求的需求，如没有是要讲理由的，如有那就要确定满足到什么程度。

审核员评估满足要求，首先要评估需求是否合理（在标准里就是质量方针和目标是否适宜，并与组织的战略方向保持一致）？满足要求的程度是否合适？结果到底满足了没有？

评估有没有满足标准要求，首先是看有没有应对标准要求，要建立过程来应对标准要求，通过过程的PDCA运行来满足标准的要求。

建立目标、过程，运行过程，在运行过程中对目标达成进行监视测量，确保目标能够达成、对过程运行结果进行评估，处置、寻找改进的方向和机会、实施改进。

怎么来评估质量管理体系成功？质量管理体系成功体现在质量方针和目标的达成程度！但是真的有审核员是通过评估质量方针目标的适宜性和达成程度，来推荐通过认证的吗？《现场审核报告》上的推荐的理由往往是质量管理体系基本满足标准要求，体系运行基本有效，但能够支撑两个基本的事实和评估是很苍白的。

一个组织的质量管理体系与另一个组织的质量管理体系谁做的好，这根本没有可比性。比是要有共性条件的，而组织的质量管理体系完全是个性化的，所以质量管理体系做得好不好只能跟自己比，无法跟别人比。

（四）如何做好审核

根据我的经验审核是一定可以做好的，根本不需要造假，也不算很费劲，但必须搞清楚个中的道理。

能够做好审核的三个前提：

1、接受审核的组织一定存在着一个有效的管理体系；

2、这个组织的有效的管理体系一定能够基本满足标准的要求；

3、审核只需要评估无意识的满足即可。

这三个前提条件存在的理由，前面已经作了分析。

审核员做审核主要就是获取受审核组织满足标准要求的证据，因此既要做到既理解标准的要求，又要能够弄清组织质量管理体系运行的情况，以评估组织满足标准要求的程度。

要了解组织，首先要了解组织的顾客是谁？提供给顾客的产品是什么？产品的主要功能和性能是什么？产品的功能和性能是如何（即通过运行了哪些过程）形成的？这几个基本问题审核员在进入现场之前一定要弄明白，如果来不及做功课，那至少到了现场化1～2小时能够弄明白，否则就会抓瞎。

客观（审核）证据到哪里去找？到组织所做的事情里去找！

组织为了生存就一定要做事情（运行过程），做事情一定会有“5W1H”（Why目的、对象、Where地点、时间、Who人员、How过程和结果），一定会用PDCA方法去做。所有这些事实都包含着客观（审核）证据，审核员只要识别和确认就可以了。

调侃一下，这样审核活动就会成为一个“贴标签活动”。一个审核员手里抓着一大把标签（审核准则，最简单的就是标准条款），通过对组织管理过程和结果的识别，找到能够贴标签的客观事实（审核证据）然后把标签贴上，如果标签没有地方可贴，说明组织缺少满足标签上的要求的事实。将客观事实与贴好的标签进行比较后就会形成结果（审核发现），审核组考虑了审核目标（目的）和所有的审核发现后就可以得出审核结论。

不懂标准做不出合适的标签，也无法确定审核发现；不懂组织管理，有可能明明组织存在管理活动却发现不了，因而找不到贴标签的地方，也就是审核证据。

其实组织自己在导入、运行标准，建立质量管理体系时也可以贴标签。如果标签没有地方贴，说明原来自己个性化的管理体系还不完善；如果有管理活动但没有标签可贴，说明要么标准没有理解或没有识别清楚管理活动的性质，要么这个管理活动是多余的。

审核员按照审核准则去取证，并不需要过问接受审核组织懂不懂9000标准，如果接受审核的组织不懂9000标准，那在标准方面根本没有什么共同语言。很多审核员企图让接受审核组织了解9000标准，结果就掉入了浪费审核时间和做咨询的陷阱。

审核员在审核过程中为什么会着急、生气？就是因为找不到客观证据、审核时间不够用、组织不懂审核准则、组织不那么配合。

审核员在寻找和发现审核证据时，不要被接受审核方牵着鼻子走，更不要被咨询机构牵着鼻子走，而是通过自己对标准的精通，对组织管理的了解，积极主动地寻找和发现审核证据，以最高的效率完成搜寻证据，也就是完成贴标签的任务。

审核是只提问题，不告知解决问题的方法；咨询是既提问题，同时又告知解决问题的方法。有些审核员见多识广，好心善良，很喜欢将自己认为好的，能够满足标准要求的方法介绍给受审核方，希望受审核方按照自己推荐的方法去做。殊不知这已经掉到咨询的窟窿里去了，而且喋喋不休的说教有时会让受审核方感到很讨厌。这真是“不务正业”！还有一些审核员除了好心善良外，还执着，非要受审核组织按照他提供的模板实施，受审核组织无奈只好屈从，这简直就是“强暴”，但屈服于压力，而不是发自内心的改进，只要压力一撤除，肯定会恢复原状的。

审核应该是“增值服务”，这个“增值”体现在通过审核使受审核组织得到启发，意识到可以从哪些方面去改进自己的管理，哪怕受审组织不懂9000标准。

审核的过程既是一个取证评估的过程，又是一个学习的过程和能力提升的过程。而且审核可以经常在不同的场景，接触不同的人、接受和处理大量的信息，审核员是不大会得“阿尔茨海默症”的。

最后以一句“希望审核员们都能够开心审核！”，结束我的讨论。